«Щоб кукуха не поїхала». Як працюють ресторани в Харкові, Дніпрі, Сумах і Запоріжжі

 

Основним принципом було дбати про безпеку в тих умовах. Кожен, хто ухвалював рішення працювати, робив це свідомо й ніс особисту відповідальність. Тому ми дуже вдячні нашим працівникам, особливо кур’єрам, які, попри реальну небезпеку, намагалися виконувати доставку, наскільки це було можливо.

 

 

Як працювати, коли немає світла

Для Roll Club, особливо в Харкові, де наші dark kitchen займають по 200–300 квадратних метрів і мають велике меню – від бургерів, піци до суші й інших азійських страв – принципової різниці немає. Ми споживаємо стільки електроенергії, як великий ресторан, тому змушені були встановити потужні генератори, вони коштували немало. 

Тож саме наприкінці 2022 року, коли почалися блекаути й обмеження енергопостачання, нам довелося інвестувати власні кошти, щоб утримати роботу всіх закладів. Ми закупили генератори: на великих dark kitchen і ресторанах – потужні та дорогі, на менших локаціях – компактніші, але однаково з відчутним бюджетом.

Вартість коливалася від 2000–3000 тисяч доларів за один генератор до 20 000–25 000 тисяч за великі промислові моделі. А локацій у нас багато, тому загальні витрати були значними. Сьогодні всі наші 20+ точок забезпечені генераторами, і під час відключень світла ми продовжуємо працювати майже за повним меню.

Щоб забезпечити прийом замовлень, зв'язок із кур'єрами та роботу сайтів і додатків, ми маємо в команді IT-спеціаліста, який керує всім IT-відділом. Одразу після початку перебоїв з електропостачанням ми перевели кол-центр на віддалену роботу: кожен співробітник працює зі своєї локації, маючи власне підключення до інтернету та джерело світла.

 

 

На кожній локації ми передбачили кілька варіантів інтернету – і провідний, і мобільний (3G/4G), щоб у будь-якій ситуації можна було працювати незалежно незалежно від того, є світло чи ні. Сьогодні на більшості точок ми підключили інтернет від постачальників, які забезпечують безперебійну роботу до 12 годин навіть за відсутності світла.

Що найдорожче і як це впливає на заробіток

На сьогодні доставка в усіх містах [окрім Харкова, мережа працює в Києві, Львові, Одесі, Дніпрі й Івано-Франківську] – безоплатна від певної суми замовлення по всьому місту. Щодо мінімальної суми доставки, ми її незначно підняли.

Звичайно, через це ми втратили частину маржинальності. Але ринок диктує свої умови: зросли не лише витрати на енергозабезпечення, а й фудкост [собівартість інгредієнтів], заробітні плати й інші статті витрат. Ми не могли повністю компенсувати це підвищенням цін у наших закладах, тому прибутковість, безумовно, знизилась.

На це впливає й економічна ситуація в країні – війна, криза, падіння купівельної спроможності населення. Ми це бачимо щороку. Відповідно, маржинальність зменшилася. Особливо це відчутно в дні блекаутів, коли доводиться запускати генератори. У ці періоди вартість енергії зростає у 3–4 рази, адже дизель чи бензин значно дорожчі за електроенергію, і це ще більше знижує прибуток.

З початку повномасштабної війни основними статтями витрат, що найбільше тиснуть на бюджет, стали комунальні послуги, фонд оплати праці та просування. Вартість комунальних платежів, особливо тарифів на електроенергію та воду, зростає приблизно кожні три-чотири місяці, що створює постійне додаткове навантаження на бізнес. Паралельно з цим через інфляцію в Україні стрімко підвищується гривнева заробітна плата, тому витрати на персонал також стабільно збільшуються. Окремим викликом є маркетинг: таргетована й контекстна реклама прив’язані до валюти, і при курсі, що наближається до 45 гривень за долар, бюджет на просування суттєво зростає.

«Тенденція наступних років: зрозумілі концепти й більш масові формати»

Працюючи в Харкові, я зрозумів, що потрібно диверсифікувати ризики. На початок війни всі наші заклади були в Харкові, і разом із партнерами ми могли залишитися без нічого в одну секунду. Після початку повномасштабної війни я прискорив темп розвитку, і хвиля розвитку бренду Roll Club понеслася Україною та навіть Європою.

 

 

Мережа Roll Club, навпаки, розвивається активно. Зараз ми присутні в усіх великих містах України, включно з Києвом, а також працюємо в Польщі (у Варшаві та Вроцлаві). Наша мета на три роки – зайняти всі обласні центри України та великі міста Польщі.

У Харкові з 2022 року сильно змінилася аудиторія: багато місцевих поїхали після початку війни, а місто прийняло багато переселенців. Тому зараз у закладах сильно зменшився середній чек. Вважаю, що це буде тенденція наступних років: зрозумілі концепти, більш масові формати. Думаю, це стосуватиметься більшої частини України, можливо, окрім Києва та Львова. Війна – це час, коли змінюється не лише фінансова складова, а й ментальна; цінності людей стають іншими.

   

Дніпро

Олександр та Анастасія Варава

співзасновники мережі закладів Varfamily (міське кафе Varburger, азійське кафе Black Sheep, кафе з їжею Близького Сходу Moshe, американське міське кафе Brooks, ресторан «Сузір’я» та ресторан Renee у Ніцці)

   

«Скіл об’єднуватись і допомагати ми круто опанували в карантин»

Саша: У перший день один із наших шефів поїхав у військову частину та запропонував годувати людей. Уже за кілька днів Brooks перетворився на волонтерський хаб, що допомагав військовим. Бістро «Ринкові» [зараз закритий проєкт] на той час слугувало укриттям. Наприкінці березня Brooks та інші проєкти (Varburger, Moshe, Black Sheep, Ринкові) ми відкрили для відвідувачів.

Настя: Завжди в критичних ситуаціях ми ухвалюємо рішення об’єднуватись і допомагати. Цей скіл ми круто опанували в карантин. І тут зрозуміли, що маємо ці ресурси, тож ухвалили рішення спрямувати їх туди, де є запит.

Наші заклади не було пошкоджено, за що ми дуже вдячні Всесвіту. Бачили багато ситуацій із пошкодженням бізнесів колег по ринку й щиро співчуваємо – це жахливо. На початку вторгнення ми обшили фанерами певні ресторани, щоб якось уберегти майно, проте з часом їх зняли.

На початку повномасштабного вторгнення поїхало з міста не більше 10 людей, якщо рахувати. Це переважно були жінки з бек-офісу, котрі мають дітей. Найголовніше, що коли все розпочалося – уже 25–26 лютого ми почали працювати над тим, щоб виплатити всім зарплату. Це було основною задачею: зрозуміти, як саме ми можемо підтримати людей.

Саша: Ми виконали цю задачу. Використали резервний фонд, який генерували певний час до повномасштабної війни. Якщо про нематеріальну підтримку – ми були на зв’язку зі всіма. У чатах, у відеоформаті, у текстовому – тримали всіх в курсі, який план компанії, наш із Настею особисто та як ми діємо. Головне було– виконати матеріальну частину обіцянки перед командою й бути на зв'язку. 

 

 

У чотирьох наших закладах є цокольні поверхи з технічними приміщеннями. Це «Сузір’я», Brooks, Moshe та Var (який зараз на реновації). Black Sheep розташований поруч із Moshe, тож за протоколом може використовувати їхні технічні приміщення для того, щоб перечекати загрозу.

На самому початку з командою ми проговорили правило: діяти за власним відчуттям безпеки. Коли починається тривога – команда комунікує з гостями та попереджає про можливість спуститися й перечекати загрозу.

«Ми обрали Дніпро як місто, на яке хочемо впливати»

Настя: Проєкт реновації Varburger планували ще до повномасштабного вторгнення, але потім поставили на паузу. Ми вирішили повернутися до цього питання саме зараз, бо одна з наших ключових цінностей – актуальність. За певними критеріями проєкт почав її втрачати, тож ми обрали діяти.

Наприклад, інтер’єр: ми зріло й системно працювали над його оновленням ще до вторгнення, розуміючи, що гості вже потребують іншого досвіду. Протягом чотирьох років ми постійно тримали це питання в полі уваги й шукали правильний момент, аби в умовах війни зробити все відповідально. Ми не боїмося вкладати – ми обираємо розвиток, бо обрали Дніпро як місто, на яке хочемо впливати. Якщо цього не робити, то що буде з містом далі?

Як працювати, коли немає світла

Саша: Для всіх наших закладів ми придбали генератори, які покривають потрібну потужність. Наприклад, Brooks повністю автономний – він має 2 генератори та резервуари з водою й помпами, які дають змогу при відсутності світла та води працювати закладу ще додатковий один день. Маємо також дизельну установку на 1000 літрів і компанію підрядників, які приїжджають за потреби наповнювати резервуари водою (це близько 7000 літрів води для роботи закладу).

Більшість електроенергії споживають витяжні системи та кондиціонування приміщення. На цьому ми не можемо заощаджувати – це важлива частина сервісу, який ми надаємо гостям. Обладнання, яке ми ставили від самого початку роботи закладу, уже є енергоефективним, бо споживає невелику кількість електроенергії.

Щоб зменшити залежність від генераторів – треба скорочувати меню, а це шкода гостям. У моменти блекаутів і щоденних відключень світла хочеться дати їм максимальний комфорт і допомогти тримати баланс. Ми оптимізуємо, надаємо сервіс гостям, а команді – комфортні умови та повноцінну роботу.

 

 

У кожному закладі є свої склади. Якщо брати зі сторони ресторанів – ми не переглядали логістику у форматі доставки й зберігання продуктів. Єдине логістичне рішення, яке ми впровадили, – почали розвозити команду після змін. Через комендантську годину міський транспорт почав завершувати рейси значно раніше, тож ми організували розвезення на таксі. Формуємо спільні маршрути й відправляємо людей разом, а для членів команди вартість поїздки фіксуємо на рівні міського транспорту.

Як змінились і виросли найбільші витрати

Саша: Вартість електроенергії змінюється майже щомісяця й частіше в сторону вище від запланованої. Сюди також додається покупка генераторів. Але генератори це разове вкладення, і витрати на паливо можна прогнозувати, якщо відключення стабільні. 

У всіх наших закладах ціна за кіловат різна, отримуємо ціни вже за фактом. До прикладу, в одному із закладів ціна у 2023 році була 6,25 гривень, а у 2025 році – уже 10,8 гривень. Ще потрібно врахувати, що у 2023 році ціна була вдвічі нижчою від довоєнних тарифів.

Відсоток витрат на електроенергію зараз в середньому 5-7%. У порівнянні з минулими роками цей відсоток складав 2–3% залежно від закладів та їхніх виторгів. Тобто ріст витрат у 2,5–3 рази (150–200%), і це не враховуючи пальне.

У середньому падіння дохідності по всіх ресторанах за останній рік складає 26% від минулого року. Цифри гіршають із кожним роком – за минулий рік, наприклад, середній відсоток по нашим закладам найвищий.

«Соціальна відповідальність – це базовий мінімум наразі»

Саша: Ми працюємо в місті, яке щодня зустрічає великий потік військових, волонтерів, людей у дорозі. У таких умовах ресторан перестає бути просто бізнесом. Це – інфраструктура життя. Бути соціально відповідальними – це не окрема «програма», це рішення діяти чесно й зріло в місті, яке постійно проходить випробування. Щомісяця ми розраховуємо кошти на благодійність: планові, коли плануємо щомісячний бюджет; і кошти на запити в моменті – від наших друзів, партнерів і команди.

 

 

У Brooks є дитячий бокс, що має назву Kidsy Brooksy Box, який ми заснували в 2022 році. 10% з кожного боксу ми передаємо до фонду Future for Ukraine у проєкт Levchyk Spectrum Hub на підтримку дітей у спектрі РАС. Також під час повномасштабної війни ми відкрили благодійний фонд «Родичі» й допомагаємо самотнім літнім людям із Дніпропетровської області.

   

Суми

Юлія Євенко

власниця ресторану «Шнобель»

   

«Два проєкти під час війни – це не подвійне навантаження, це подвійна точка опори»

У 2024 році в певний момент мені стало зрозуміло: щоб не з’їхати з глузду, треба діяти. Не чекати, а створювати, хоча б маленький «острів нормальності» посеред хаосу. На той час у мене була команда закладу «Думки про», яка могла роз’їхатися – у пошуках стабільності, спокою, кращого життя. 

Але я знала, що якщо дати людям справу, мету й відчуття потрібності, вони залишаться. Так і сталося – ресторан «Шнобель» став цим об’єднавчим місцем. У результаті виграли всі: команда, бо отримала простір для розвитку та власне я, бо повернула собі відчуття життя й віру, що все це не дарма. Якщо відверто, то «Шнобель» став моєю терапією – завдяки йому моя «кукуха» так і не поїхала.

Коли в тебе є один заклад, ти весь час у процесі експериментів і спроб. Але коли відкриваєш другий ресторан, стає навіть легше. Тому що з’являється системність, оптимізація, перерозподіл ресурсів і людей. Для мене «Шнобель» і «Думки про» були двома різними проєктами і за форматом, і за енергетикою, але їх об’єднувала команда. Один заклад давав натхнення й творчість, інший – стабільність і масштаб. 

Два проєкти під час війни – це не подвійне навантаження, це подвійна точка опори. Один завжди підтримує інший, коли складно. А разом вони створюють відчуття, що навіть тут, у прикордонному місті, можна не просто виживати, а працювати з гідністю й любов’ю до справи.

На етапі призупинки роботи ресторану «Думки про» я сприймала це саме як паузу, а не завершення історії. Ми вже знайшли приміщення в центральній частині міста, продумали все від планування залу до кухонних процесів. Але в якийсь момент я зрозуміла, що «перероблювати старе» мені не цікаво. Мені потрібен новий сенс і нова історія.

Це сталося лише через чотири місяці після відкриття «Шнобеля». Я фізично й емоційно не мала ресурсу запускати ще один масштабний проєкт одразу. Я не хочу перекладати відповідальність на зовнішні чинники – хоча, звісно, війна, логістика, оренда, кадри, відсутність електрики – усе це впливає. Але головна причина завжди всередині – чи є в тебе натхнення й сили створювати проєкт далі. Мабуть, це одне з найскладніших управлінських рішень за останні роки – зупинити успішний і впізнаваний бренд, який любили люди. Але я залишилася чесною із собою. Закриття «Думки про» стало для мене не поразкою, а усвідомленим вибором. Я зрозуміла, що в кожного проєкту є свій період життя. 

«Ми не ігноруємо небезпеку, але й не дозволяємо їй визначати наші дні»

У нас у ресторані є банкетна зала, що розташована глибоко всередині будівлі – це наше умовно безпечне місце. На початку роботи «Шнобелю» ми мали чіткий протокол: під час повітряної тривоги просили гостей відійти від вікон і пройти вглиб залу. Але, як не дивно, ніхто цього не робив. І це дуже точно описує стан, у якому ми живемо. У Сумах майже щодня чути відлуння вибухів на околицях, і водночас місто живе своїм звичним ритмом. Ми всі зробили свій вибір – залишитися. І цей вибір передбачає баланс між обережністю та свободою жити. Ми не ігноруємо небезпеку, але й не дозволяємо їй визначати наші дні.

 

 

Наші відносини з орендодавцем за час роботи стали теплішими. Власник приміщення із самого початку поводився як партнер, а не просто як орендодавець. Спочатку оновив систему кондиціонування, а тепер самостійно встановив сонячні батареї, щоб ми могли стабільно працювати без світла.

Ми зі свого боку теж діємо чесно. Коли пройшов час і стало зрозуміло, що початкова ставка оренди вже не відповідає реаліям, ми самі ініціювали її підвищення. Бо партнерство – це не про вигоду, а про довіру та взаємну повагу. Це, мабуть, і є справжня стійкість – коли у відносинах залишається людяність.

«Електрика може коштувати дорожче за будь-який продукт у меню» 

«Шнобель» – це ресторан повного циклу [усе готують «із нуля», а не з напівфабрикатів], і для нас питання електроенергії не про комфорт, а про виживання бізнесу. Ми маємо кілька рівнів підстраховки: генератор, який забезпечує кухню й ключові зони; акумуляторні станції для освітлення та касових систем; і сонячні батареї, які частково покривають денне споживання.

 

 

Коли ми відкривали ресторан, то повністю закупили індукційне обладнання. 

У холодильному обладнанні встановлені енергоощадні компресори, а під час пікових навантажень ми регулюємо роботу окремих зон, щоб зменшити навантаження на мережу. Крім електрики, ми також оптимізували витрати палива для генератора: плануємо графік роботи, підключаємо його лише тоді, коли справді потрібно, і стежимо за навантаженням. Ми зробили все, щоб наші гості могли їсти всі страви з меню й мали максимум комфорту незалежно від обставин. Коли немає світла, у нас працює і витяжна система, і навіть кавомашина.

Після перших блекаутів ми зрозуміли, що електрика може коштувати дорожче за будь-який продукт у меню. Щоб збалансувати фінансову модель, ми пішли шляхом оптимізації, а не скорочення. Спростили меню, перейшли на сезонні продукти, прибрали зайві позиції, які не дають маржі. Навчилися працювати без відходів, без емоційних закупівель, з повним контролем собівартості. І головне – навчилися планувати не на рік уперед, а на тиждень. Бо сьогоднішня стабільність у прифронтовому місті – це вже велика розкіш.

«Наш кухар три рази переїжджав та однаково повернувся до Сум»

Проблема з персоналом зараз болюча по всій країні, війна змінила все: люди виїжджали, хтось шукав стабільності, хтось просто не витримував постійного стресу. У нас є кухар, який три рази намагався змінити місто й навіть країну. Результат – працює знову у «Шнобелі». Але я щиро пишаюся тим, що нам вдалося створити кістяк команди. Це люди, які тримають цей простір, як опору. 

Навантаження на тих, хто залишився, суттєво зросло. Людям довелося брати на себе більше відповідальності, ставати універсальнішими, підхоплювати процеси, які раніше виконували інші. Я добре усвідомлюю, що ніхто не зобов’язаний працювати «за двох». Але я бачу, як команда це робить – часто навіть без моєї конкретної вказівки. Вони просто розуміють, що саме зараз це потрібно. У нас так виходить, бо ми даємо людям реальну зону відповідальності.

 

 

Я хочу не просто робити бізнес, а об’єднувати активних сум’ян навколо корисних ініціатив. Ми відкрили «Крамницю рукотворів», де місцеві майстри продають свої вироби, а частина коштів йде на потреби військових. Створюємо простір для зустрічей і подій, де люди можуть безплатно організувати заходи для дозвілля, майстер-класів. Брали участь у акції «Стіл пам’яті», підтримували проєкт «Картопля для третьої штурмової», а також у благодійній кампанії зі збору на дрони для підрозділів ГУР «Смачно, бо на дрони».

   

Запоріжжя

Марія Гемпель

співвласниця ресторанів California, Bull. Butcher & Wine та кафе It cafe

   

«Це феномен, коли на роботі ти відчував себе в більшій безпеці, ніж будь-де»

Як і для всіх, для нас 24 лютого 2022 року було незрозуміло, що робити і як правильно діяти. Здавалося, що все зупинилося. Про роботу тоді навіть думки не було – лише лише чітке розуміння: наша сім’я велика, і наш персонал – частина цієї сім’ї. Ми залишалися з усіма на зв’язку. Перше рішення, яке ми ухвалили – треба допомагати. І це, напевно, було трохи відчайдушно.

Уже 25 лютого ми з командою були на робочих місцях і збирали все, що могли, для наших хлопців. У прямому сенсі – усе, що було: продукти, напої, чаї, пледи, павербанки, одноразовий посуд. Ми розуміли, що маємо багато продуктів, й одразу почали готувати обіди для блокпостів, військових, поліції. Увесь березень наша команда була в закладах і готувала. Зараз, коли згадуємо ті дні, ми точно розуміємо: це і є феномен, коли на роботі ти відчував себе в більшій безпеці, ніж будь-де

Працювати з гостями ми почали на початку квітня. Усі почали прагнути бодай частинки життя «як було раніше». Багато гостей писали нам у соціальні мережі, запитували, коли ми знову відчинимо двері. Ми зрозуміли: це потрібно гостям, нашій команді й нашому місту. Першим запустити Bull. Butcher & Wine – зробили невелике меню, об’єднавши обидва заклади та всю команду. А ще за кілька тижнів відновили роботу й ресторану California.

Ресторани біля укриттів і світло, яким діляться із сусідами

Усі наші ресторани розташовані біля укриттів, що розташовані в приміщеннях шкіл із повністю обладнаними сховищами. Ми регулярно перевіряємо їхній стан, контролюємо доступність і переконуємося, що персонал добре знає алгоритм дій. Під час тривоги ми інформуємо гостей, як швидко дійти до сховища – це 100–200 метрів від ресторану.

 

 

У всіх закладах встановлені генератори, які підключали разом з електриками, враховуючи потужності всього обладнання. Якщо в сусідів або гостей є потреба зарядити гаджет, ми радо допомагаємо. Меню ми адаптували так, щоб мати можливість готувати будь-які страви, які обирають гості, без жодних обмежень.

«Більше фокусуємося на українських локальних постачальниках»

За останні два роки ми зіткнулися з кількома групами непередбачуваних витрат. Серед найбільш відчутних можна виділити збільшення витрат на технічне обслуговування й ремонт обладнання, логістичні затримки та подорожчання категорій продуктів.

На початку повномасштабного вторгнення робота була непростою – не могли привезти навіть локальні продукти, бо їх не було в наявності або був зменшений асортимент. Але якщо діяти за принципом збереження якості, можна вирішити будь-яку проблему, навіть підказати постачальнику, як краще організувати доставку. Зараз у нас є імпортовані продукти, але ми більше фокусуємося на українських локальних постачальниках.

«Вартість запуску в порівнянні з довоєнними оцінками зросла майже на третину»

Мрія про відкриття нового закладу існувала давно. Ми довго аналізували всі аспекти: який час буде найкращим, чого зараз потребують гості. Але війна дуже чітко показала одне: кращого часу, ніж «зараз», не існує. Концепція кафе відрізнялася від того, що ми вже робили, і саме тому ми вирішили спробувати створити новий формат для себе й для міста. Ми живемо в реальності, коли ризики є щодня. Але принцип нашої команди незмінний – діяти.  

 

 

Вартість запуску It cafe в порівнянні з довоєнними оцінками зросла приблизно на 30%, і це мінімальна реалістична оцінка. Найбільші складнощі виникали з логістикою – доставкою обладнання, посуду, інвентарю. Усе займало більше часу, ніж зазвичай.

Перевагою можу назвати те, що всі приміщення з нашими проєктами перебувають у нашій власності. Це принциповий момент, шр дає змогу нам вільно користуватися приміщенням і не залежати від орендних умов.